全覆盖把控成本 全方位节支降耗
——二十二局二公司创出成本管理“九化”工作法

“风险在现金,能力在成本”。在市场竞争中,成本优势是企业核心竞争力的重要标志之一。二十二局二公司虽然是新组建的企业,搞成本管理却形成了传统。按照公司董事长、总经理杜以军的说法,要想规模化、长远化发展,公司就必须深入抓好成本管理。8年前二公司成立时,仅两个投资几千万元项目,账面亏空,重组带过来的债务六百多万元,职工仅百十号人却发不出工资,每做一件事、每前进一步都步履维艰,进退维谷,如履薄冰。必须勒紧腰带、精打细算、勤俭节约向“成本管理”要活路,才能勉强维持生计。成本管理工作也经历了从“小打小闹、零打碎敲”到“大张旗鼓、全面覆盖”的过程,历届党政主管都由于抓成本管理“上瘾”落了个“抠”的名声。他们咬定成本管理不放松,有力推动了企业滚动发展,他们以成熟的专业技术、专家型人才群和原值3个多亿的成龙配套的国际领先设备群、60多亿的任务储备,确立了铁路铺轨、架梁、焊轨、整道、制梁专业优势和市场地位。“小麻雀变成了金凤凰”,他们的“账”却越算越精算出了“名堂”,总结出了成本管理“九化工作法” ,使这项工作更加规范、有序、高效,成了企业持续健康发展的“助推器”和“动力源”。

一、成本管理“全员化”。随着成本管理的深化和推进,为避免出现“上紧下松”、“机关紧项目松”、“主管领导重视、项目领导抵触”等不良现象,公司在不断强化对成本管理工作领导的同时,提出了成本管理“全员参与”理念,努力构筑二次经营公司上下“一盘棋”、成本管理 “全员化”工作格局。他们一是注重抓好全员的教育,逢会必讲成本,提出了“像抓安全质量一样抓成本管理”的口号,不断增强全员成本意识。二是注重抓好全员培训,不断向大家灌输成本管理知识,掌握成本管理薄弱环节、关键部位和工作方法。三是不断强化领导,公司和项目部都成立了成本管理工作领导小组,主管领导亲自抓、总经济师牵头抓、成本合同部具体抓;形成党、政、纪齐抓共管,工程、设备物资、安质、科技、财务、法律合规、纪检监察等职能部门一齐发力,建设“纵向到底、横向到边、干群互动、上下贯通”的工作网络。四是明确责任、分解指标,做到公司上下“人人肩头有责任,各个岗位有指标”。五是明确了公司和项目两级工作分工:对于二次经营公司机关主要负责收集整理信息,及时掌握国家、部委政策动态,全面指导项目部有计划、有步骤地开展工作;项目部在做好现场资料的收集整理的同时,根据现场实际,负责分析二次经营的重点突破方向,与设计院、业主、监理等单位做好沟通。对于三次经营工作公司机关主要负责评估测算、确定考核指标、指导、检查监督,项目部作为执行主体,严格执行三项招标制度,加快专业架子队的组建,做好分解、考核及奖惩,目标明确、责任到位。这些措施,保证了成本管理工作的顺利、有效进行。

二、评估测算“程序化”。对新中标、新上场项目进行项目评估测算,是从源头上把控成本的关键。公司自2006年开始,着手对新上场项目进行评估与测算,经过几年的摸索、总结和完善,已使这项工作走上“程序化”轨道。2010年初,公司又出台了《项目评估及责任目标考核管理办法》,形成并完善了一整套初期、中期、终期三次评估与测算“程序化”体系,公司对所属全部项目进行了评估与测算,对所有项目的盈亏状况进行了深入、客观、全面的分析,为项目成本把控奠定了基础,为工程管理提供了第一手数据和资料,为公司与项目签订责任状的签订提供了可靠依据,为项目创效提供了有力保障,也给项目部本级管理增加了压力和动力。

三、施组评审“制度化”。 “方案决定成本”的观点早已在公司形成共识,从2006年就出台了施工组织设计(方案)优化及评审制度,明确规定:方案未经评审的工程项目不准开工。他们的具体做法是:工程项目开工前,经项目部总工程师组织编写完成施工组织设计后,须报请公司;由公司总工程师召集、工程管理部组织公司机关各业务部室、项目部主要管理及技术人员进行评审,评审通过后方可实施;施工过程中,对原施工组织设计进行任何调整,必须经公司总工程师签字批准。对重难点施工项目,还要组织专项施工方案评审。

四、三项招标“刚性化”。“三项招标”不仅是成本管理的需要,也是堵塞项目效益漏洞、预防腐败和犯罪的需要,容不得丝毫的折扣和松动。从2009年开始,二公司在所属项目全面严格执行了三项招标制度。按照公司规定,对所有选用的外部劳务队伍必须进行招标,超过50万元以上的劳务招标,均由公司进行组织。根据统计资料分析,通过招标同比单价降低20%左右。对于单台价值在10万元以上、单价在2-10万元且采购额在20万元以上的设备,采购额20万元以上的物资统一由公司或集团公司组织采购招标,公司严格按照集团公司文件规定,坚持“同等价格比质量,同等质量比售后”的原则,“货比三家”。在质量可靠的前提下,坚持选择具备资质且信誉良好的合格分供方进行采购,采购招标全过程做到了公开、透明。为保证“三项招标”的“刚性化”和严肃性,公司还较好执行了由公司领导带队、纪检监察部门牵头的“三项招标”季度大检查制度。

五、零工管理“一体化”。零用工管理一直是施工企业管理的“短板”,也是二公司劳务管理的重点。过去他们采用的零用工签认单由于单据没有编号,一度出现现场管理人员可以人人签、随意签等不良现象。为了从根本上杜绝现场零用工签认混乱的局面,公司推行了零用工“一体化”管理模式,统一印制了带有编号的零用工签认三联单,每年初根据项目特点及当年任务情况,定量发放,定期公示成本发生数值,年底兑现奖惩;项目部责任到人、逐级卡控。零用工“一体化”管理、三联单编号的统一收到“立竿见影”的效果。一是签认按时间发生的先后由编号从小到大排序,避免了事后插补,杜绝了劳务队虚设冒领。二是零用工签认三联单能起到“预警”作用,无论公司对项目部、还是项目部内部签认单有了量的概念,签认单子的过量领取受到限制,从源头上杜绝了零用工的超额发生;三是公司对每个项目的发放的三联单数量都要随时进行严格测算和综合分析,一旦发现问题就“硬起手腕”加以严厉控制。通过以上措施,有效的控制了零用工数量的发生。

六、合同管理“规范化”。一是全面推行合同范本。二公司自2009年10月份开始陆续搜集整理与铺架专业各个工序相对应的劳务分包合同,从合同条款严密性、实用性、可操作性方面层层把关,狠下功夫,在局集团公司合同范本基础上,先后修订了三次形成了适合二公司铺架专业特点的合同范本。范本内容基本含盖了铺架专业所必须的各道工序和设备租赁、物资采购、征地拆迁等方面的合同。范本及时下发到各项目,使项目操作起来省时省事,快捷方便,大大降低了合同风险,自2009年至今,未出现过一例因合纠纷引起的经济案例。二是严格执行合同两级评审制度,即:劳务招标后,项目各部室和领导评审,公司各部室和领导评审,后反馈修改意见,项目再次与施工队或供应商商谈,达成一致意见后签订正式合同,返回公司一份原件备案,公司成本合同部专人负责登记、管理,并于评审稿原件对比,看是否按评审过的意见修改合同,是否按评审过的条款签订合同等,合同步入“规范化”管理轨道。

七、法律介入“日常化”。一方面,在国家法制建设不断加强、全民法律意识不断增强,而另一方面建筑市场不尽成熟、规范和完善的环境下,公司大力加强法律风险防范,成立了法律合规部,充实了法律专业人才,致力于运用法律手段、通过法律途径,规范经济行为,提出法律介入“日常化”概念,“兵马未动、法律先行”、“一事当前先问法”已在二公司决策层形成工作习惯和思维定式,规定凡涉及投资、合同、变更等重大经济活动法律合规部都要进行充分的法律论证,并全程深度介入和参与。一是强化了合同管理。针对合同的每一项条款从法律角度和层面进行严格审查,仔细推敲,坚决杜绝含义模糊的条款出现在正式文本中,使公司的利益得到了法律保障。二是在施工过程中,及时协助项目部处理法律纠纷,全程法律服务,优化、治理施工环境。三是介入重大谈判,提供合作方资信审查、参与合同签订、跟踪合同履行。四是通过执行程序,维护公司利益。利用诉讼权利,追究第三方的责任。几年来,公司通过法律途径,捍卫了公司信誉和利益,为公司挽回经济损失3300多万元。五是积极清理外欠款项。公司运用法律手段、通过诉讼程序来加大追讨外欠款力度,取得了明显效果。两年来,通过“法律介入”累计收回账龄较长、回收困难的外欠款380多万元。法律介入的“日常化”在对内进行成本管理、防范经营风险,对外处理法律纠纷、清理债权等方面发挥着日益重要的作用。

八、变更索赔“系统化”。 在当前铁路建设市场的特殊环境下,公司对变更索赔工作给予了空前的重视。而变更索赔是一项涉及面广、时间跨度较大的系统工程。公司在系统工程“系统化”上下功夫,在公司领导之间、公司机关内部、公司与项目部、项目部内部就变更索赔工作进行了系统化分工,明确责权利、挂钩到具体人,做到事事有人干、件件有认盯,保证了变更索赔各个阶段、各个环节的工作都落实到位。项目上场初期,在公司分管领导的带领下,成本合同部逐一到项目部帮助梳理变更索赔事项,指导变更索赔资料的筛选、取舍,汇总、整理、编制出变更索赔策划建议书,作为项目部进行变更索赔的纲领性文件。同时,在变更索赔过程中还要根据施工进展情况及时跟踪,适时调整策划建议书。

九、成本资料“档案化”。在成本管理工作中要涉及多种类型的、海量的、实时的原始资料、台账和统计信息。对这些资料实施“档案化”管理,不仅可以有效地防止遗漏、损坏和丢失,更好地反映生产经营过程中不同环节、不同方面的成本发生情况,而且有利于对资料进行科学、有效地管理、借鉴和利用。对各种成本资料分门别类实施档案化管理、对既有资料及时进行整理、编辑,实现“资源共享”。一是注重基础资料的归集、整理。2010年初印发了《变更补差索赔文件汇编》,目前已印发到第三期,收录了变更补差索赔方面的相关文件、季度材料价差系数、铁路工程建设主要材料价格信息、现阶段铁路工程造价常用的编制办法等内容,极大的方便了工作。二是规范了合同文本,在集团公司合同范本的基础上,编制印发了《项目管理常用合同范本汇编》,减少和避免了合同漏洞,降低和规避了合同风险。三是把正在实行的成本管理方面的制度汇编成册,发放到各项目部,并根据制度的调整情况及时对汇编进行修订。截止目前,公司成本管理制度汇编已出版了三期。

 

 


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